Kvalitetsledelse

Fire problemer der gør danske ledelsessystemer statiske

ledelsessystemer

By on 10/04/2015

Ledelsessystemer er ofte dokumenteret i Word og Visio. Det gør det tung at lave løbende småjusteringer. Derfor ændres de ofte kun et par gange om året. Betyder det at virksomheden ikke lærer længere, eller betyder det at mange ledelsessystemer er blevet for statiske? I denne artikel vil jeg argumentere for det sidste.

Artiklen bygger på mine personlige samtaler med over 120 danske kvalitetschefer. Jeg spørger: “Hvor ofte ændrer I jeres ledelsessystem?” hvortil kvalitetschefen svarer, at det sker i forbindelse med årlige audits, management reviews eller når CAPA processen kræver det. Det er jo helt efter kvalitetshåndbogen og ISO 9001 standardens krav. Spørgsmålet er dog, om det er nok?

Når vi når lidt dybere ind i samtalen, så viser det sig ofte, at fire problemer bidrager til at ledelsessystemer opdateres sjældent:

Problem 1: Ledelsessystemer er ofte for tunge at opdatere

De fleste ledelsessystemer er nedskrevet for længe siden. I en tid hvor det var Word til tekst og Visio til diagrammer. Senere kom SharePoint så til og gjorde, at kun få kunne finde og rette i filerne. Der er godt styr på at ingen laver uautoriserede ændringer. Det er vigtigt. Men er det enkelt? Lad os se på den typiske proces:

  1. En afgivelse indrapporteres, analyseres og resulterer i et behov for ændring.
  2. En tværfaglig gruppe medarbejdere mødes fysisk for at identificere og beslutte ændringen.
  3. En kvalitetsmedarbejder finder den originale Word-fil og retter tekst og revisionshistorik. Herefter skal der måske rettes i Visio hvor der skal laves links til dokumenter, billeder skal kopieres ind i Word dokumenter osv.
  4. Ændringen ryger måske nu i revisions runde hos de berørte ledere – mange gange sekventielt (så det let tager uger).
  5. Trin 3 gentager sig.
  6. Til slut gemmes det hele som PDF og sendes ud til rette gruppe af medarbejdere per e-mail.

Det siger sig selv, at før dette forløb kan igangsættes, så skal ændringen være vigtig. Hvad så med de små daglige behov for ændringer? Når bogholderen og den teknisk ansvarlige indser, at det er lettere hvis sidstnævnte sender indkøbsordren og tager dialogen med leverandørerne direkte? Det kræver at en aktivitet flyttes fra den ene til den anden rolle. Er det noget man samler til bunke, glemmer, eller igangsætter man virkelig førnævnte proces? I praksis ender det nok med, at bogholderen og den tekniske ansvarlige selv laver ændringen i praksis og at ledelsessystemet ikke opdateres.

Vi har skrevet nogle cases om virksomheder hvor kombinationen af Word, SharePoint og Visio bruges, men hvor arbejdssomme og samvittighedsfulde kvalitetschefer alligevel holder humlebien flyvende. Her er et eksempel:

ledelsessystemer

Problem 2: Der indrapporteres ingen afvigelser fra kollegaerne

Jeg stiller spørgsmålet: Hvordan kan jeres kollegaer komme med forbedringsforslag?

“Man logger ind i system. Så klikker man sig ned i hierarkiet til rette procedure. Nede i bunden er der så et link. Her kan man åbne en formular og indtaste sit forslag. Herefter tages det op på et kommende møde.”

Svaret illustrerer, at næste problem er afledt af det første. Det handler om, at det hele er for tungt. Vi ser lange afvigelses- eller reklamationsformularer mange steder. CAPA eller reklamationsprocessen antager, at medarbejderen er helt skarp på ideal processen så han eller hun kan spotte afvigelsen når den sker. Herefter stopper man arbejdet og begynder at lede efter formularen. Når denne er fundet, så bruger man en halv til en hel time på at dokumentere afvigelsen hvorefter, at den sendes ind. Hånden på hjertet: Hvem tror at travle medarbejdere gør dette?

Så udelader jeg endda problemstillingen om, at medarbejderen måske selv har lavet en fejl og nu skal bruge tid på gøre cheferne opmærksomme på det.

Problem 3: Systemet er for generelt

Mange steder har man ledelsessystemer, der er meget overordnet beskrevet. Jo mere generel informationen er, jo sjældnere behøver den at blive opdateret. Smart i forhold til at bruge minimalt tid på dette, men måske ikke så smart i forhold til relevansen af ledelsessystemet.

Kvalitetschefen er fanget i lidt af et dilemma. På den ene side er det sådan, at når processer og procedurer er beskrevet meget overordnet, så passer det med arbejdet og resten af organisationens opfattelse.

“Her er vores proceshierarki. Det er opdelt efter vores hovedprocesser: Salg & Marketing, Indkøb, Produktion og Logistik. Vores Salg og Marketing Direktør er procesejer for salg og marketing.”

Svært at møde modstand her. På den anden side, hvad bidrager det med i resten af organisationens øjne? Ikke just procesorientering. På den anden side så er det næsten umuligt at gå i detaljer, når ledelsessystemer er så svære at opdatere og ikke mindst at kommunikere.

Problem 4: Forbedringer og ledelsessystemer er to forskellige ting

I flere virksomheder er kvalitetsafdelingen centralt placeret, mens forbedringer ofte sker ved tavlemøder på fabriksgulvet. Her sker læringen og her lever de faktiske processer. Desværre er de ikke tværgående. Herved bliver de tværgående forbedringer sjældent realiseret. Igen arbejder det tunge ledelsessystem imod.

Hvordan gøres ledelsessystemer mere dynamiske og relevante?

På denne baggrund er det ikke underligt at resten af organisationen ofte oplever ledelsessystemet som en slags kirkegård for dokumentation, til de auditører der af og til kommer forbi. Spørgsmålet er, hvordan ledelsessystemer kan gøres mere dynamiske? Efter min mening handler det om to ting: Enkelthed og involvering.

“Det handler om enkelthed og involvering”

Først skal det gøres langt enklere at komme med ideer, afvigelser, analysere disse og gennemføre ændringerne. Tænk på ledelsessystemet som var det en webshop. Hvor mange handlinger skal der til før ændringen er gennemført? Jo flere, jo færre ændringer og jo mere statisk bliver ledelsessystemet. Jo mere statisk, jo mere irrelevant.

Hernæste skal ændringerne gennemføres så decentralt som muligt. Hvis marketingkoordinatoren håndterer produktionen af salgsmateriale, hvorfor så ikke lade hende eje og opdatere processen? På samme måde skal procesejerne have reelt ejerskab og være ansvarlig for opdateringerne. Kvalitetschefen skal facilitere arbejdet, sikre at værktøjerne er i orden og ellers alene være “bagstopper med vetoret” når hyppige ændringer risikere at være i konflikt med eksterne krav.

Så hånden på hjertet: Hvor ofte justerer I jeres ledelsessystem? Er det let at gøre? Får I meget input fra kollegerne?

Måske har du også lyst til at læse...