Kvalitetsledelse

ISO 9001: 2015 og Topledelsen

ISO 9001:2015

By on 20/03/2015

Den endelige version af ISO9001:2015 er snart en realitet og til november skal danske virksomheder være klar. Det kan være svært at finde ud af, hvordan man som kvalitetsansvarlig skal gribe dette an. Gennem andet halvår af 2014 har vi hos Gluu gennemført kvalitative interviews med mere end 119 danske kvalitetschefer. Her er nogle af konklusionerne fra vores feltstudier.

Nogle virksomheder er allerede dækket godt ind når det kommer til at opfylde de nye krav der følger med ISO9001:2015. Mange andre skal derimod ændre måden man arbejder med kvalitetsledelse på. I denne artikel opsummerer vi hovedkonklusionerne som vi hører dem fra kvalitetschefer over hele landet og fra mange brancher. Vi tolker ISO9001:2015 som et forsøg på at få topledelsen til at involvere sig mere og her er store udfordringer, som du vil se.


Lidt om undersøgelsen

  • Gennemført fra juni til december 2014.
  • Kontakt med mere end 344 danske kvalitetschefer og driftsdirektører.
  • 1-times semi-strukturerede interviews med 119 af dem. Her har vi talt om deres arbejde med ledelsessystemet i dag, samt hvilke udfordringer de ser for 2015.
  • Vi har desuden haft syv samtaler med fagligt ansvarlige hos auditører og certificeringsbureauer.

Af hensyn til deltagernes anonymitet, så har vi valgt kun at fremlægge generelle konklusioner og observationer her. Vi har valgt at opdele artiklen i to dele: Topledelsens perspektiv og medarbejderens perspektiv. Denne artikel handler om førstnævnte og næste uge opsummerer vi medarbejderens perspektiv. Sidstnævnte er primært som vi hører det præsenteret af kvalitetschefer og driftsdirektører.

“Kvalitetssystemet er nødvendigt, men skaber ikke værdi.” -Toplederen

Kvalitetsledelse opfattes som dokumentation

Hvor de bedste virksomheder har formået at flytte sig fra kvalitetssikring, over kvalitetsstyring og til at praktisere egentlig kvalitetsledelse, så er opfattelsen de fleste steder stadig, at kvalitetsfunktionens rolle primært er dokumentation i forhold til eksterne krav.

Med dette udgangspunkt så er det svært at praktisere lederskab ved at styrke kommunikation, opfølgning og de løbende forbedringer. På den anden side siger man jo også, at lederskab ikke er noget man har, men noget man tager.

Ledelsessystemet og forbedringer ses som to forskellige ting

De bedste virksomheder har integreret deres processer og arbejdsinstruktioner i ét system. Her er kravene fra eksterne standarder som ISO 9001, ISO 27001, ISO 14001 og ISO 13485 en implicit del af virksomhedens formelle arbejdsbeskrivelser. Samtidig har man her integreret kvalitetsledelse, tværfunktionelle forbedringer og nogle gange også HR eller CSR under én chef.

Langt de fleste steder har dog adskilt kvalitetsafdelingen fra de daglige forbedringsarbejde. Her arbejder kvalitetsfunktionen hårdt på at fange de hyppige ændringer, som sker f.eks. via tavlemøder i produktionen. Resultatet er arbejdsbeskrivelser som er meget generelle og primært bruges ved audits. Således er kvalitetsarbejdet retrospektivt.

Vi fandt dog mange steder hvor tværfunktionelle teams mødte hyppigt for at analysere reklamationer og fejl og definere korrigerende handlinger.

Systemet ”ejes” formelt, men ikke reelt i organisationen

Langt de fleste virksomheder har defineret (mere eller mindre) formelle procesejere. I praksis er procesejeren dog lig med den funktionsansvarlige. Således er Logistikdirektøren procesejer for supply chain processerne og Salgsdirektøren er procesejere for salgsprocessen. På denne måde er procesorienteringen mere af navn end af gavn. Vi hørte alle steder, at procesejerne sjældent tog ansvar for processerne, som de var beskrevet i ledelsessystemet. Eneste undtagelse var det årlige ledelsesreview.

Det tværfunktionelle perspektiv varetages ofte af kvalitetschefen. Dette er en god position, men svær at udnytte, hvis man ses som “dokumentationschefen.”

Perspektivering

Hvis danske topledelsers syn på kvalitetsledelelse er repræsentativt for topledelser i andre lande, så er den ny ISO 9001: 2015 en kærkommen anledning til at revitalisere ledelsessystemet og arbejdet med det.

ISO 9001: 2015 sætter nyt fokus på behovet for topledelsens aktive involvering ved at tage aktivt ansvar, snarere end at uddelegere hele opgaven. Revisionen sætter også fokus på øget procesorientering og på behovet for at gøre risikostyring til alle mands eje. Sidstnævnte er måske det bedste afsæt af alle? I Danmark har vi nemlig over det seneste år oplevet flere store fødevareskandaler og vi har oplevet skandaler omkring risikostyringen i børsnoterede selskaber (OW Bunker). Måske er tiden moden til at kvalitet flere steder bliver til ledelse, snarere end styring (management).

Tags:

Måske har du også lyst til at læse...

Tweet
Share
Share