Cases

Case: Reklamationsbehandling hos SAPA Group

reklamationsbehandling

By on 30/01/2015

I sidste uge så vi nærmere på balancen mellem omkostninger og kundeloyalitet (Fem veje til loyalitetsskabende reklamationsbehandling). Mange af jer omtalte det som “sund fornuft”. De fem anvisninger er ret basale, det medgiver vi, men gennemføres de så i praksis? I denne artikel ser vi på en reklamationsbehandling hos SAPA og deres 8D proces til problemløsning ved reklamationer.

Jeg inviterede Per Kongsbak, kvalitetschef for SAPA Precision Tubing, til en snak om hvordan de, som en stor virksomhed, behandler reklamationer. SAPA Group er førende inden for produktion, udvikling og salg af aluminiumsløsninger. Virksomheden er et 50/50 joint venture mellem Orkla ASA og Hydro ASA. SAPA Group har 23.000 medarbejdere fordelt på mere end 40 lande. Hovedkvarteret ligger i Oslo. Jeg spurgte kvalitetschef Per Kongsbak, hvordan de i SAPA som en stor produktionsvirksomhed forholder sig til reklamationsbehandling og til vores fem kriterier for loyalitetsskabende reklamationsbehandling, der er som følgende:

  1. Kundeservicemedarbejderen skal have den rette indstilling
  2. Forstår problemet før løsningen starter
  3. Vær uformel og resultatorienteret
  4. Lær fra hver reklamation
  5. Brug en fælles proces for reklamationsbehandling

Den rette indstilling til reklamationsbehandling

Per Kongsbak fortalte at de i SAPA har fokus på, at reklamationsafdelingen har den rette indstilling og de rette forudsætninger for at møde kunder i øjenhøjde. De har ikke et decideret uddannelsesforløb for dette. I stedet bygger det på den enkelte medarbejders erfaringsgrundlag. Her lægges der vægt på at ansatte i reklamationsafdelingen har den rette viden om SAPA’s processer og de fejl der kan forekomme. Derudover er god kommunikation og en god tilgang til de produktionsafdelinger og produktionsafsnit de kommer til at arbejde med en vigtig forudsætning i arbejdet med reklamationer. Per Kongsbak fortæller, at denne tilgang og den erfaring de opbygger bruges når reklamationer modtages:

”Det er klart at når de modtager en reklamation, så skal de også kunne se kunderne i øjenhøjde og kunne forstå – og hvis ikke de kan forstå, så skal de søge information hos kunden”.

At forstå problemet

Per Kongsbak fortalte os, at de har fokus på at forstå hvilke fejl der medfører reklamationer. SAPA’s produkter bliver ofte brugt i kundens egen proces eller produktion efterfølgende og derfor kan produkter også beskadiges eller blive manipuleret af kunden selv. Det er derfor vigtigt at vide hvordan kunden har brugt produktet og spørge ind til omstændighederne omkring brugen i kundens egen proces. Per Kongsbak understeger, at SAPA som udgangspunkt har ansvaret for problemet, når en reklamation modtages. Her følger de en Customer Claim proces – også kaldet 8D Proces, som er tilgængelig for alle via deres system. Det er hovedsageligt de to reklamationsbehandlere der styrer processen. Processen bruges som problemløsningsværktøj, når en reklamation modtages. Når problemet for reklamationen er forstået gennem input fra kunden og Product Service kan problemløsningen begynde.

En fælles proces for problemløsning

Per Kongsbak beskriver processen for problemløsning og reklamationsbehandling som følgende:

”8D Processen indebærer en beskrivelse af fejlen. Herunder problemstillingen. Så har vi en beskrivelse fra kunden og en fra vores side – hvordan vi ser fejlen. Så kommer vi ind omkring Quick Response, Root Cause analyse og derefter ser man på korrigerende handlinger. Her har man både foreløbige korrigerende handlinger og permanente. På den måde kan vi sikre os mod at fejlen gentages.”

Per Kongsbak fortæller desuden, at de har fokus på at sikre deres kunder bedst muligt under reklamationsbehandlingsprocessen. Derfor starter enhver reklamation med aktiviteten Quick Response. Han beskriver den således:

”Inden for 24 timer skal vi sikre kundens position ud fra fejlmeldingen. Her fokuseres der på hvor omfattende fejlen er, om det er noget som kan give et produktionsstop hos kunden og hvis det er, hvad vi så gør. Desuden skal vi sikre at vi har forstået fejlen, kontrolleret lagrene og sikret om der er materialer nok. Det gør vi ud fra det vi kalder Containment Action – hvor man afdækker forholdene mest muligt for sikre at kundens produktion ikke går i stop”.

Per Kongsbak fortæller at deres næste skridt i processen for reklamationsbehandling er en Plan Do – også kaldet Root Cause analyse, hvor årsagen til fejlen skal findes. Dette har de 5 dage til at udføre. Han fortæller at de i denne aktivitet inddrager produktionsafdelingen, da det er her fejlen opstår og skal løses. Derfor skal de lave en analyse for hvordan fejlen er opstået. Indstillingen til at finde en løsning er vigtig og alle fejl vejes ens. Per Kongsbak pointerer det således:

”Hvis man igen kigger på indstillingen så er det at vi skal supportere kunden mest muligt. Det er en service funktion. Så der er ikke noget der hedder; det kan vi ikke eller det vil vi ikke. Vi skal træde til mest muligt.”

Når processen anvendes i praksis

Jeg spurgte Per Kongsbak om hvilke udfordringer de oplever, når processen for reklamationsbehandling anvendes i praksis:

”Der er nogle situationer hvor det er svært at være 100 % sikker på, at man kan afstille problemstillingen, fordi det kan være operatør afhængigt. Så kan du gå ud og sige til operatøren; ”det må du ikke gøre igen”, men det er ikke den rigtige måde at gøre det på. Du skal kigge på hvorfor.”

Per Kongsbak fortæller at de i disse situationer har forskellige værktøjer de anvender. De bruger blandet andet en fejltrinsanalyse, hvor der kigges på hvorfor fejlen er opstået og hvorvidt den kan registreres og kontrolleres. Derudover anvender de også en 5 Why model, hvor mulige årsager til problemet listes. Disse værktøjer anvendes hovedsageligt ved mere komplekse sager. Per Kongsbak fortæller at de ofte kan genkende de fejl, der meldes ind som reklamationer. Han fortæller:

”Så kan man så sige, at det er nogle vi ikke har afstillet godt nok. Men det kan også være nogle vi ikke kan afstille optimalt i de processer vi har. Trods det, så skal produktionen selvfølgelig arbejde videre med det vi kalder løbende forbedringer og minimere fejl mindst muligt. Her går produktionen ind og kigger og siger; vi ved godt hvad det er, og ser om vi kan lave en bedre løsning end den vi har, men vi kan ikke afstille det 100 %. Der kan man selvfølgelig godt gå ind og bruge nogle andre værktøjer for at lave nogle gennembrud. Men det skal opvejes mod hvor store mængder fejl vi får, og hvor reklamationen er i forhold til den indsats.”

Kompensation og ansvar

Jeg spurgte Per Kongsbak om hvordan de opvejer betalt kompensation i forhold til løsning af det egentlige problem. Til dette svarede han, at de giver kompensation, hvis der foreligger en aftale om dette. Desuden har de overvågningsudstyr i produktionen på nogle maskiner, der skal fange de fleste fejl og forebygge reklamationer. Da fejl både kan komme fra SAPA’s produktion eller kundens egen proces efterfølgende, har de klare referencer de kigger på. Derfor er der aldrig tvivl om hvilken produktion fejlen kommer fra. Per Kongsbak fortæller:

”Vi får mange krav fra vores kunder. De fleste kunder har en manual de sender i hovedet på os, hvor de stiller krav om at vi skal stå til ansvar for alt, eller alle omkostninger forbundet med reklamation. Her siger vi fra: nej, det skal vi ikke.”

Per Kongsbak fortæller, at kompensation derfor afhænger af den enkelte kundes aftale og fejlens omfang. Med mange kunder laves der derfor aftaler fra gang til gang, omkring ansvaret for fejl og omkostninger forbundet med reklamation. På denne måde kan de få rettighed til at tage varer tilbage og ombytte, og dermed styre kunders krav og styre processen.

Per Kongsbak afslutter:

”Og så tage det ansvar man har. For vi har et ansvar for de varer vi sender ud. Det skal være i orden.”

Hvor er SAPAs position i balancen mellem omkostninger og loyalitet?

Umiddelbart lader det til at SAPA tager kundens problem meget seriøst og som en mulighed for at lære. Omkostningerne til problemløsning ses som en investering i løbende forbedringer, snarere en noget der påvirker profitabiliten. Denne tilgang er meget fornuftig i en virksomhed hvor “Cost of Non Quality” kan være meget høj, da råmaterialerne udfør en stor del af produktionsomkostningerne.

Måske har du også lyst til at læse...

Share
Tweet
Share