Cases | Procesforbedring

Gluu bruges til ledelsessystemer i Zimbabwe

procesforbedring

By on 19/05/2015

Gwen Meyer bruger Gluu til at hjælpe med at involvere både topledelsen og medarbejdere i flere ledelsessystemer. Her er historien om hvordan hun gør det.

I løbet af et år har Gwen hjulpet fire virksomheder – tre banker, et softwarefirma og et revisorfirma. Alt sammen i Zimbabwe. Et krævende land at være virksomhed i. Alligevel er det præcis her, at et enkelt og fleksibelt ledelsessystem er afgørende for virksomheden. Vi vil nu kort se på hvordan Gwen beskriver forretningsklimaet i Zimbabwe, for at få en bedre forståelse.

Det afrikanske kontinent er i udvikling, men Zimbabwe kæmper

I flere afrikanske lande er der opstået en ny generation af iværksættere, som helhjertet har omfavnet den nye teknologi. Det har ført til en enorm udvikling – blandt andet inden for mobile banking. Zimbabwe kæmper dog fortsat og står ikke øverst på listen, når den afrikanske innovation og udvikling diskuteres.

Gwen fortæller, at der skal mange fælles manøvre til for at få succes i Zimbabwe. Der er høje skatter at betale og den politiske og økonomiske ustabilitet gør, at mange højtuddannede søger ud af landet for at finde bedre vilkår og lønninger.

Zimbabwe har et relativt højt grundlæggende uddannelsesniveau. En betydelig procentdel er uddannet og kompetente til både at skrive og læse engelsk og de der har råd, forbedrer deres uddannelse med en højere eksamen og fjernundervisning. Det medvirker til en stor udskiftning på flere arbejdspladser, da kompetente medarbejdere ofte søger væk fra Zimbabwe i jagten efter bedre uddannelses- og lønvilkår.

Økonomiske problemer gør det også svært for virksomhederne, der må klare sig med få ressourcer. Det gælder lige fra finansiering og produktion, til materialer og medarbejdere. Den nedadgående økonomi har alvorlige konsekvenser for virksomhederne og gør det svært at planlægge langsigtet.

Disse faktorer kræver i samspil med løbende arbejdskonflikter størstedelen af direktører og lederes tid. Det gør tiden knap, når der skal udvikles nye strategier og mål for virksomheden. Derfor er der opstået et stigende behov for ejerskab blandt medarbejdere, så de kan være med til at udvikle ideer og forbedre arbejdsprocesser.

Når succes afhænger af et godt ledelsessystem og samarbejde

Hvordan begår virksomheder sig i et miljø, hvor regler og bestemmelser konstant ændres, og hvor kompetente medarbejdere søger væk for at finde bedre muligheder? Her er den eneste løsning forretningsprocesser og et fleksibelt ledelsessystem, der kan synliggøre tavs viden og bibeholde læringen i virksomheden. Det gør det let at overtage og videregive opgaver.

Netop denne tilgang brugte Gwen, da hun skulle skabe fremgang for CHIPS Enterprise Solutions og CABS på det zimbabwiske marked. Lad os se nærmere på Gwens tilgang til ledelsessystemer og procesforbedringer med CABS som eksempel.

Kort om CABS

CABS er et veletableret og stærkt brand på det finansielle detailmarked i Zimbabwe. CABS er datterselskab af Old Mutual Zimbabwe, der er Zimbabwes største livsforsikringsorganisation. Old Mutual Zimbabwe er datterselskab af OLD Mutual PLC – en større og international finansvirksomhed.

CABS tilbyder et bredt udvalg af finansielle produkter og services. De leveres gennem det største filialnetværk i landet og er tilknyttet CABS’ online realtidsbank. Fexdec Investments, Rimov Investments og Trasanet Pvt Ltd leverer IT, transaktionsbehandling, projektstyring og konsulentydelser på vegne af CABS.

CABS har defor mange forskellige processer – lige fra etablering af mobile banking forhandlere til planlægning af investeringer. Nogle processer kræver særlige kompetencer, mens andre omfatter manuelt arbejde. Deres medarbejdere kommer fra kontorer i hele landet og rejse ofte, hvilket gør det svært at mødes og vidensdele. Netop disse udfordringer mødte Gwen og CABS’ topledelse.

Søgningen efter en Lean-løsning begynder

Velvidende om det zimbabwiske erhvervsklima, var det nødvendigt at finde et enkelt ledelsessystem og en platform til forbedringer. Gwen ønskede at præsentere et ledelsessystem for CABS, der hurtigt og let kunne sættes op og implementeres, uden det blev et nyt IT-projekt. Omdrejningspunktet skulle være medarbejdernes roller og virksomhedens processer. Gwen opstille otte væsentlige krav:

  • Det skulle kunne bruges uden at det krævede uddannelse eller stor teknisk viden at vedligeholde og betjene.
  • Det skulle både være passende til et start-up og en etableret virksomhed, samt være overkommelig og billig at vedligeholde.
  • Det skulle tillade procesejere og andre brugere at eje processer.
  • Det skulle være let at samarbejde online og skabe løbende forbedringer uden afbrydelser.
  • Det skulle have et moderne interface.
  • Vejledning skulle kun være nødvendigt i den indledende fase.
  • Systemet skulle være tilgængeligt på tværs af tid og sted.
  • Løsningen skulle være i overensstemmelse med ISO 9001 kvalitetsstandarden.

Ud fra disse kriterier begyndte Gwen at analysere relevante løsninger, baseret på hendes egne erfaringer, netværk og søgninger på Google. En liste over potentielle Lean-værktøjer til procesledelse blev udarbejdet og siden hen indsnævret ved at udelukke de værktøjer og ledelsessystemer, der var for komplicerede at anvende eller dyre at implementere.

Gwen endte med en kort liste over værktøjer – hovedsageligt online Visio-værktøjer, der kunne tegne procesdiagrammer. Og så var der Gluu. Gluu skilte sig ud med sin brugervenlighed og ved let og enkelt at involvere alle i virksomheden til både at udarbejde og bruge forretningsprocesser.

Gwen har førhen oplevet hvordan arbejdet med processer ofte stopper, så snart ledelsessystemet er skabt. Her er den svære del at holde ledelsessystemet opdateret og sikre at dokumentationen leder til ny adfærd og en faktisk procesforbedring. Med det i tankerne var Gluu det eneste værktøj, der sikrede en komplet rejse fra start til slut. Gluu blev præsenteret for topledelsen i CABS og det blev besluttet at arbejde videre med Gluu som ledelsessystem.

Vejledning til at skabe ledelsessystemer

I samarbejde med ledelsen i CABS forberedte Gwen et tre-trins program. Programmet var enkelt og kort, så hun kunne let træde ud af projektet og lade medarbejderne fortsætte på egen hånd efter endt introduktion.

Trin 1: En strategi for procesarkitekturen i ledelsesystem

Teamet skulle beslutte om de skulle gå efter en fælles procesarkitektur på tværs af virksomheden, eller en separat procesarkitektur for hvert forretningsområde. Her blev det besluttet at de gradvist skulle sammenlægge og dele processer på tværs, med formål om at skabe en helhed for medarbejderes ansvarsområder og roller. Virkeligheden var dog, at forretningsområderne var meget forskellige. Derfor endte de med at have en separat procesarkitektur som start.

Trin 2: At få alle med om bord

Gwen lavede en indledende præsentation for de væsentligste beslutningstagere og interessenter, inklusiv procesejere. Her var formålet at sikre en fælles forståelse og et fælles sprog. Processen inkluderede følgende emner:

  • Introduktion
  • Case om BPM og Gluu
  • Overblik over platformen
  • Identificere processer af høj prioritet som et praktisk eksempel
  • Oprette eksempler på processer
  • Definere roller
  • Kortlægning af aktiviteter
  • Tilføje værktøjer – ”Hvorfor, Hvad og Hvordan”
  • Styre processer
  • Forbedre processer (administration af brugere, tilladelser, samarbejde, etc.)

Trin 3: Prioritere og afgrænse processer

CABS havde et par uformelle dokumenter med arbejdsinstruktioner, men de var forældede og fulgte ikke nogen specifik skabelon eller standard. CABS havde heller ikke defineret hvor mange processer de skulle prioritere at få dokumenteret.

Derfor var Gwens næste skridt at afholde workshops og interviews med procesejere fra forretnings- og funktionelle områder, så de kunne afgrænse og prioritere processer. Her brugte de Gluu til at lave en detaljeret proceskortlægning og skriftlige procedurer.

Formålet med disse workshops var at indsamle information så Gwen kunne:

  • Konstruere ”Administrér virksomhed” der inkluderede en værdikæde af alle funktioner på tværs af organisationen og processer for support. (Lavere niveau for procesarkitektur)
  • Identificere og definere underliggende processer i funktionelle områder (refereret til som niveau 1 & 2)
  • Definere og lave liste over procedurer for hver underliggende proces (niveau 3)
  • Definere succeskriterier (hvis påkrævet)
  • Definer effektivitet og måleparametrer (hvis påkrævet)
  • Lave en prioriteret liste over processer til undersøgelse og kortlægning i overensstemmelse med den fastlagte pris

Trin 4: Lettere proceskortlægning

Med en klar og godkendt afgrænsning afholdte Gwen en serie af workshops med procesejere og brugere. Formålet var at vejlede dem i at oprette egne processer på Gluu platformen, og vise hvordan processerne kunne forbindes, samarbejdspartnere inviteres, etc.

I disse workshops var processtyring vigtigt for at motivere brugerne. Gwen erfarede at kun ganske få behøvede hjælp i begyndelsen til at identificere og opdele processer. De forstod hurtigt fordelene ved systemet og hvordan det skulle bruges.

Resultat og perspektiv

Gluus samarbejdsplatform til processer bruges nu aktivt og er accepteret blandt medarbejderne. De er glade for de fordele ledelsessystemet giver i form af bedre kommunikation, bredere forståelse, samarbejde og læring. Rejsen mod løbende forbedringer på tværs af CABS’ virksomheder er nu begyndt.

Gwen er flyttet fra Zimbabwe til Adelaide i Australien, hvor hun fortsætter sit arbejde. Hendes fire klienter i Zimbabwe, der bruger Gluu platformen, styrer selv deres processer. De har sjældent brug for hjælp – og nå de gør, sender de deres spørgsmål til Gluus support i København.

Vil du vide mere om Gluus samarbejdsplatform til processer? Så læs mere her.


test3Gwen Meyer har mere end 25 års erfaring som erhvervs- og IT konsulent. Hun har arbejdet på tværs af erhvervssektioner og haft flere roller i store forandringsprojekter i Zimbabwe, Australien, Sydafrika og England. Her har hun hjulpet organisationer til at nå deres forretningsmål, ved at identificere den nuværende driftsmodel og udforme fremtidige driftsmodeller, samt skabe forandring i de områder, der kræver en innovativ og praktisk løsning. Hendes seneste erfaring omfatter revision og forbedring af forretningsprocesser, udvikling af forretningsmodeller, projektmetoder, procesuddannelse og projektledelse til implementering af ERP.

Denne artikel er baseret på et dybdegående interview med Gwen.


 

Måske har du også lyst til at læse...

Share
Tweet
Share